A finales de febrero y principios de marzo, una nueva fase de escalada en Oriente Medio, marcada por los ataques de Estados Unidos e Israel en territorio iraní, desencadenó una serie de reacciones en cadena: represalias, aumento de la tensión en el Golfo, cierres parciales del espacio aéreo y, sobre todo, el regreso del escenario que siempre preocupa a los operadores del comercio internacional: el riesgo en el estrecho de Ormuz.
El objetivo aquí no es volver a relatar los acontecimientos político-militares. El enfoque es diferente: comprender los mecanismos por los que una crisis regional se convierte, en cuestión de horas, en un tema de costes, plazos y riesgos contractuales para flujos que, en ocasiones, no tienen nada que ver con Irán.
Una pequeña precisión: nos vamos a ceñir a nuestro ámbito: el comercio internacional, la logística, los costes y los riesgos. La dimensión humana y humanitaria es, evidentemente, fundamental, pero no es nuestro ámbito y no pretendemos tratarla aquí.
El primer canal de transmisión: la energía (y la prima de riesgo)
Tan pronto como la zona se tensa, el petróleo reacciona. No solo porque el suministro se interrumpiría inmediatamente, sino porque los mercados incorporan una prima de riesgo: el precio incluye la probabilidad de que se produzca un incidente en el futuro. Y ya se observan fluctuaciones con picos del orden del +8 al +10 % según las sesiones.
El punto neurálgico sigue siendo Ormuz: un paso estratégico por el que transita una parte considerable de los flujos mundiales de petróleo y gas: alrededor del 20 %.
Y ahí radica una diferencia esencial para el comercio: no es necesario que Ormuz esté «cerrado» para que la economía se paralice. Bastan unas cuantas amenazas creíbles, incidentes, barcos a la espera o armadores que suspenden temporalmente el tránsito para encarecer la energía... y, por consiguiente, aumentar una amplia base de costes (transporte, producción, seguros, financiación).
El transporte marítimo: la tensión se traduce en sobrecostes y retrasos
El transporte marítimo no se detiene necesariamente en tiempos de crisis, pero se vuelve más caro, más lento y más incierto. Hay tres fenómenos que predominan:
- Las primas por «riesgo de guerra »: tan pronto como aumenta el riesgo percibido, las sobreprimas de los seguros suben, a veces muy rápidamente, y algunas aseguradoras reducen la cobertura o endurecen las condiciones.
- Recargos y cambios de ruta: incluso sin bloqueos, los transportistas aplican recargos por riesgo y se evitan determinadas rutas.
- El efecto embudo: Ormuz es estrecho. Las esperas de unas pocas horas pueden convertirse en colas, luego en retrasos portuarios, replanificación y tensiones en las existencias, con sanciones o litigios como resultado.
Lo que hace que la situación sea especialmente delicada es la diferencia entre el coste visible (el flete) y los costes ocultos: inmovilización de existencias, rotura temporal, sobrecostes de cumplimiento o pérdidas comerciales relacionadas con un servicio deteriorado.
El transporte aéreo: cierre de corredores = choque de capacidad
El efecto sobre el transporte aéreo suele ser brutal. La región constituye un corredor, y cuando se cierran o restringen los espacios aéreos, se observan cancelaciones, desvíos, alargamiento de las rutas (y, por tanto, aumento del consumo de combustible), disminución de la capacidad y, mecánicamente, aumento de las tarifas de transporte de mercancías.
En algunas rutas, las operaciones de pasajeros y las repatriaciones tienen prioridad, lo que reduce aún más el espacio disponible para la carga. El resultado: para los sectores con flujos ajustados (productos farmacéuticos, piezas urgentes, electrónica, artículos de lujo, etc.), la crisis se traduce menos en una parada que en una costosa combinación de retrasos, cambios de reserva y recargos.
El factor que realmente paraliza: la incertidumbre financiera
Los mercados financieros suelen reaccionar con arbitrajes hacia valores refugio y una mayor volatilidad. Pero para el comercio, la señal más perjudicial es otra: la espera. Cuando aumenta la incertidumbre, muchos actores congelan sus decisiones (pedidos, lanzamientos, inversiones logísticas) a la espera de que se aclare la situación. Y cuando todo el mundo espera al mismo tiempo, los intercambios se ralentizan.
Lista de comprobación operativa: ¿qué deben hacer las empresas?
Ante este tipo de crisis, el reto no es predecir la evolución geopolítica, sino reducir la sensibilidad de la cadena de suministro ante la crisis.
- Devolver el poder a la geografía
Cartografiar las rutas marítimas y aéreas: qué flujos pasan por qué zonas, qué centros de distribución del Golfo son críticos, qué alternativas existen (aunque sean más caras) y en qué plazos. - Contratar el riesgo antes de que se materialice
Revisar los Incoterms, las cláusulas sobre combustible, las cláusulas de fuerza mayor, las responsabilidades en caso de desvío/retraso/seguro. El objetivo es sencillo: evitar descubrir «quién paga qué» en el momento de la facturación. - Presupuestar el seguro como un coste dinámico
No tratar el seguro como una partida fija: en tiempos de crisis, varía. Anticipar el aumento de las primas y las posibles exclusiones. - Garantizar el cumplimiento y las pruebas
Cuando la tensión aumenta, también lo hacen los controles y los litigios: pruebas de transporte, origen, valor, cumplimiento de sanciones/control de exportaciones según los flujos. Aunque su mercancía no esté relacionada con Irán, la tasa de controles tiende a aumentar mecánicamente.
Conclusión: una crisis militar... y una crisis de costes
Una intervención y una escalada entre Irán, Estados Unidos e Israel no son solo un tema diplomático: rápidamente se convierten en un tema logístico, energético, financiero y de seguros.
Para los operadores, la consigna se resume en tres verbos: cartografiar (las rutas), contractualizar (el riesgo) y documentar (las pruebas).
Y el paralelismo es sorprendente: ya se trate de un conflicto armado o de una guerra comercial, el comercio internacional siempre paga la misma factura, la de la inestabilidad, que se traduce en sobrecostes, complejidad y decisiones aplazadas.
¿Busca la solución adecuada para su empresa?
