Alla fine di febbraio e all’inizio di marzo, una nuova fase di escalation in Medio Oriente, caratterizzata da attacchi sferrati dagli Stati Uniti e da Israele sul territorio iraniano, ha innescato una serie di reazioni a catena: rappresaglie, aumento della tensione nel Golfo, chiusure parziali degli spazi aerei e, soprattutto, il ritorno dello scenario che continua a preoccupare gli operatori del commercio internazionale: il rischio nello Stretto di Ormuz.
L’obiettivo qui non è quello di ripercorrere la storia politico-militare. Il punto di vista è diverso: comprendere i meccanismi attraverso i quali una crisi regionale diventa, nel giro di poche ore, una questione di costi, tempistiche e rischi contrattuali per flussi che, a volte, non hanno nulla a che vedere con l’Iran.
Una piccola precisazione: ci limiteremo qui al nostro ambito: il commercio internazionale, la logistica, i costi e i rischi. La dimensione umana e umanitaria è ovviamente fondamentale, ma semplicemente non rientra nel nostro campo e non intendiamo trattarla in questa sede.
Il primo canale di trasmissione: l’energia (e il premio di rischio)
Non appena la situazione nella regione si fa tesa, il petrolio reagisce. Non solo perché l’offerta verrebbe immediatamente interrotta, ma perché i mercati incorporano un premio di rischio: il prezzo tiene conto della probabilità che si verifichi un incidente in futuro. E si osservano già fluttuazioni con picchi dell’ordine dell’8-10% a seconda delle sessioni.
Il punto nevralgico rimane Ormuz: uno stretto strategico attraverso il quale transita una parte considerevole dei flussi mondiali di petrolio e gas, pari a circa il 20%.
E questa è una sfumatura fondamentale per il commercio: non è necessario che lo Stretto di Ormuz venga “chiuso” perché l’economia si blocchi. Bastano alcune minacce credibili, incidenti, navi in attesa o armatori che sospendono temporaneamente il transito per far aumentare il costo dell’energia… e, di conseguenza, per far lievitare un’ampia base di costi (trasporto, produzione, assicurazione, finanziamento).
Il settore marittimo: la tensione si traduce in costi aggiuntivi e ritardi
Il trasporto marittimo non si ferma necessariamente in periodo di crisi, ma diventa più costoso, più lento e più incerto. Tre fenomeni prevalgono:
- I premi “war risk ”: non appena il rischio percepito aumenta, i sovrappremi assicurativi salgono, a volte molto rapidamente, e alcuni assicuratori riducono la copertura o inaspriscono le condizioni.
- Sovrapprezzi e deviazioni: anche in assenza di blocchi, i vettori applicano sovrapprezzi di rischio e alcune rotte vengono evitate.
- L'effetto imbuto: lo Stretto di Ormuz è stretto. Attese di poche ore possono trasformarsi in code, poi in ritardi portuali, riprogrammazioni e tensioni sulle scorte, con conseguenti sanzioni o controversie.
Ciò che rende la situazione particolarmente delicata è il divario tra il costo visibile (il trasporto) e i costi nascosti: immobilizzazione delle scorte, interruzioni temporanee, costi aggiuntivi legati alla conformità o perdite commerciali dovute a un servizio compromesso.
Settore aereo: chiusura dei corridoi aerei = crollo della capacità
L'impatto sul settore aereo è spesso drastico. La regione costituisce un corridoio e, quando gli spazi aerei vengono chiusi o limitati, si osservano: cancellazioni, deviazioni, allungamento delle rotte (e quindi maggiore consumo di carburante), calo della capacità e, di conseguenza, aumento delle tariffe di trasporto merci.
Su alcune rotte, i voli passeggeri e i rimpatri hanno, com’è ovvio, la priorità, il che riduce ulteriormente lo spazio disponibile per il trasporto merci. Risultato: per i settori che operano con flussi just-in-time (farmaceutico, ricambi urgenti, elettronica, beni di lusso…), la crisi si traduce non tanto in un arresto quanto in una combinazione costosa di ritardi, riprogrammazioni e sovraccarichi.
Il fattore che paralizza davvero: l’incertezza finanziaria
I mercati finanziari reagiscono tipicamente con una fuga verso i beni rifugio e un aumento della volatilità. Ma per il commercio, il segnale più penalizzante è un altro: l’atteggiamento attendista. Quando l’incertezza aumenta, molti operatori sospendono le decisioni (ordini, lanci di prodotti, investimenti logistici) in attesa di maggiore chiarezza. E quando tutti aspettano contemporaneamente, gli scambi rallentano.
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Di fronte a questo tipo di shock, la sfida non consiste nel prevedere l’evoluzione geopolitica, bensì nel ridurre la vulnerabilità della catena di approvvigionamento alla crisi.
- Restituire potere alla geografia
Mappare le rotte marittime e aeree: quali flussi attraversano quali zone, quali hub del Golfo sono fondamentali, quali alternative esistono (anche se più costose) e in quali tempi. - Definire contrattualmente il rischio prima che si concretizzi
Rivedere gli Incoterms, le clausole relative al carburante, le clausole di forza maggiore, le responsabilità in caso di deviazione del percorso/ritardi/assicurazione. L’obiettivo è semplice: evitare di dover stabilire “chi paga cosa” al momento della fatturazione. - Considerare l’assicurazione come un costo dinamico
Non considerare l’assicurazione come una voce fissa: in caso di crisi, essa varia. Prevedere l’aumento dei premi e le possibili esclusioni. - Garantire la conformità e le prove
Quando la tensione sale, aumentano i controlli e le controversie: prove di trasporto, origine, valore, conformità alle sanzioni e ai controlli sulle esportazioni a seconda dei flussi. Anche se la vostra merce non è collegata all’Iran, il tasso dei controlli tende ad aumentare automaticamente.
Conclusione: una crisi militare… e una crisi dei costi
Un intervento e un’escalation tra Iran, Stati Uniti e Israele non sono solo una questione diplomatica: diventano ben presto una questione logistica, energetica, finanziaria e assicurativa.
Per gli operatori, la parola d’ordine si riassume in tre verbi: mappare (le strade), stipulare contratti (il rischio) e documentare (le prove).
E il parallelo è sorprendente: che si tratti di un conflitto armato o di una guerra commerciale, il commercio internazionale paga sempre lo stesso prezzo, quello dell’instabilità, che si traduce in costi aggiuntivi, complessità e decisioni rinviate.
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