Fin février et tout début mars, une nouvelle phase d’escalade au Moyen-Orient, marquée par des frappes menées par les États-Unis et Israël sur le territoire iranien, a déclenché un enchaînement de réactions en chaîne : représailles, hausse de tension dans le Golfe, fermetures partielles d’espaces aériens et, surtout, retour du scénario qui inquiète toujours les opérateurs du commerce international : le risque sur le détroit d’Ormuz.
L’objectif ici n’est pas de refaire le récit politico-militaire. L’angle est différent : comprendre les mécanismes par lesquels une crise régionale devient, en quelques heures, un sujet de coûts, de délais et de risques contractuels pour des flux qui, parfois, n’ont rien à voir avec l’Iran.
Petite précision : on va rester ici sur notre terrain : le commerce international, la logistique, les coûts et les risques. La dimension humaine et humanitaire est évidemment centrale, simplement, ce n’est pas notre domaine et nous ne prétendons pas la couvrir ici.
Le premier canal de transmission : l’énergie (et la prime de risque)
Dès que la zone se tend, le pétrole réagit. Pas uniquement parce que l’offre serait immédiatement interrompue, mais parce que les marchés intègrent une prime de risque : le prix inclut la probabilité d’un incident futur. Et on voit déjà des fluctuations avec des pics de l’ordre de +8 à +10% selon les séances.
Le point névralgique reste Ormuz : un passage stratégique par lequel transite une part considérable des flux mondiaux de pétrole et de gaz : environ 20%.
Et c’est là une nuance essentielle pour le commerce : il n’est pas nécessaire qu’Ormuz soit “fermé” pour que l’économie se grippe. Quelques menaces crédibles, des incidents, des navires en attente ou des armateurs qui suspendent temporairement le transit suffisent à renchérir l’énergie… et, par ricochet, à augmenter une large base de coûts (transport, production, assurance, financement).
Le maritime : la tension se paie en surcoûts et en délais
Le maritime ne s’arrête pas forcément en période de crise, mais il devient plus cher, plus lent et plus incertain. Trois phénomènes dominent :
- Les primes ‘war risk’ : dès que le risque perçu augmente, les surprimes d’assurance montent, parfois très vite, et certains assureurs réduisent la couverture ou durcissent les conditions.
- Les surcharges et reroutings : même sans blocage, les transporteurs appliquent des surcharges de risque, et certaines routes sont évitées.
- L’effet entonnoir : Ormuz est étroit. Des attentes de quelques heures peuvent se transformer en files, puis en retards portuaires, replanification et tensions sur les stocks, avec à la clé pénalités ou litiges.
Ce qui rend la situation particulièrement délicate, c’est le décalage entre le coût visible (le fret) et les coûts silencieux : immobilisation de stock, rupture temporaire, surcoûts de conformité ou pertes commerciales liées à un service dégradé.
L’aérien : fermeture de corridors = choc de capacité
L’effet sur l’aérien est souvent brutal. La région constitue un corridor, et lorsque des espaces aériens se ferment ou se restreignent, on observe : annulations, déroutements, allongement des routes (donc carburant), baisse de capacité et, mécaniquement, hausse des taux de fret.
Sur certains axes, les opérations passagers et les rapatriements passent, dans une logique évidente, en priorité, ce qui réduit encore l’espace disponible pour le cargo. Résultat : pour les secteurs en flux tendus (pharma, pièces urgentes, électronique, luxe…), la crise se traduit moins par un arrêt que par une combinaison coûteuse : retards + rebooking + surcharges.
Le facteur qui paralyse vraiment : l’incertitude financière
Les marchés financiers réagissent classiquement par des arbitrages vers des valeurs refuges et une volatilité accrue. Mais pour le commerce, le signal le plus pénalisant est ailleurs : l’attentisme. Quand l’incertitude monte, beaucoup d’acteurs gèlent des décisions (commandes, lancements, investissements logistiques) en attendant d’y voir clair. Et quand tout le monde attend en même temps, les échanges ralentissent.
Check-list opérationnelle : que faire côté entreprises ?
Face à ce type de choc, l’enjeu n’est pas de prédire l’évolution géopolitique : c’est de réduire la sensibilité de la supply chain à la crise.
- Remettre la géographie au pouvoir
Cartographier les routes maritimes et aériennes : quels flux passent par quelles zones, quels hubs du Golfe sont critiques, quelles alternatives existent (même plus chères) et sous quels délais. - Contractualiser le risque avant qu’il ne se matérialise
Revoir Incoterms, clauses carburant, clauses de force majeure, responsabilités en cas de rerouting/délai/assurance. L’objectif est simple : éviter de découvrir ‘qui paie quoi’ au moment de la facture. - Budgéter l’assurance comme un coût dynamique
Ne pas traiter l’assurance comme une ligne fixe : en crise, elle varie. Anticiper la hausse des primes et les exclusions possibles. - Sécuriser la conformité et la preuve
Quand la tension monte, les contrôles et litiges augmentent : preuves de transport, origine, valeur, conformité sanctions/export control selon les flux. Même si votre marchandise n’est pas liée à l’Iran, le taux de contrôles tend à grimper mécaniquement.
Conclusion : une crise militaire… et une crise de coût
Une intervention et une escalade Iran/Etats Unis/Israël ne sont pas seulement un sujet diplomatique : elles deviennent très vite un sujet logistique, énergétique, financier et assurantiel.
Pour les opérateurs, le mot d’ordre tient en trois verbes : cartographier (les routes), contractualiser (le risque) et documenter (la preuve).
Et le parallèle est frappant : qu’il s’agisse de conflit armé ou de guerre commerciale, le commerce international paie toujours la même facture, celle de l’instabilité, qui se traduit en surcoûts, en complexité et en décisions reportées.
Vous recherchez une solution adaptée à votre entreprise ?
